Армійські "дуболоми" проти прогресивних командирів та системи AAR/АПД

Версия для печати

 Багато курсантів, слухачів, офіцерів і сержантів, яких навчали іноземні інструктори, особливо з Армії США, сьогодні командують бригадами й батальйонами, дехто служить на високих посадах у Генштабі та Міноборони. Проте повсюдне впровадження методики  AAR/АПД в українській армії, на жаль, не відбувається.

Про саму систему та як її впроваджують в Україні, розповідають журналісти видання ТЕКСТИ.

Перший і головний стандарт НАТО. Як в армії США постійно аналізують помилки й досягнення 

Це називається аfter-action review (AAR) — усталена система швидкого аналізу боїв у армії США, яку українською можна назвати як “розбір польотів”. Цей метод дає змогу покращувати навички військових у змінюваних обставинах і поширювати досвід якомога ширшому колу учасників. Її називають “першим і головним стандартом НАТО”. Аналогічну систему американці намагаються запровадити й у ЗСУ. ТЕКСТИ розповідають, у чому полягає її ідея і як вона може покращити ефективність армії.

Вважають, що аfter-action review (AAR, дослівно — огляд після дії) як метод бере початок від практик бригадного генерала Семюела Л. А. Маршалла, який першим почав так аналізувати кампанії під час Другої світової війни. Згодом на основі інтерв’ю Маршалла американська армія взялася формувати такий підхід як базовий стандарт. Метод дає військовим змогу вчитися на помилках і поширювати свої “відкриття” на інші підрозділи збройних сил. Втім, деякі джерела наводять згадки про елементи AAR у міжвоєнний період і навіть на початку ХІХ століття.

Наприкінці 1970-х — на початку 1980-х систему впроваджував Національний тренінговий центр армії США. Найбільшого поширення методика досягла після війни в Перській затоці в 1990 році, коли солдати самі почали широко застосовувати цю практику, що поступово зробило її стандартною процедурою в американській армії.

After-action review на полігоні в Яворові під час навчань "Швидкий тризуб" (Rapid Trident), червень 2013 року. Фото звідси

Американські інструктори, які працювали в Україні до початку повномасштабного вторгнення Росії, також намагалися впровадити AAR в ЗСУ. Проте публічно в ЗМІ згадують лише поодинокі випадки застосування методики в рамках спільних навчань із західними партнерами.

Читайте також: Левобережная Киевщина: «азовцы», засады, бои с русскими орками

Буря в пустелі

Від початку AAR був і досі залишається тренувальним інструментом. У тренінговому центрі в каліфорнійській пустелі базується бригада з 2,5 тис. добре навчених солдат, відомих як The U.S. Army’s Opposing Force (OPFOR). До них з певною регулярністю прибувають на навчання групи з різних військових частин і родів військ (на час навчань вони отримують позивний BLUEFOR), проти яких OPFOR здійснюють повномасштабні “бої” з використанням танків, гелікоптерів, мін і навіть хімічної зброї. Типи “операцій”, рівень складності, роль “противника” (терористи, партизани, ПВК) й “місцевість” щоразу різні. Водночас новоприбула бригада зазвичай приблизно в 1,5 раза переважає OPFOR за кількістю та озброєнням. Так OPFOR здобувають неоціненний досвід і майже завжди перемагають.

Систематизація досвіду відбувається завдяки “розбору польотів” AAR — формалізованому опису того, яким був план місії, що очікували в результаті, що й чому відбулося насправді і як покращити ситуацію в майбутньому. На американському військовому жаргоні AAR перетворилося на дієслово (українською це звучало б “аарувати” — тобто аналізувати за методикою AAR). Часто розділяють формальний (після завершення всієї місії) та неформальний (після певної короткої фази) AAR. Важливо не лише “проговорити урок”, а й утілити зміни під час уже найближчої місії, щоб визначити, чи покращення справді працює.

Австралійський військовий здійснює AAR для солдат армії Іраку, 2015 рік. Фото звідси

Наприкінці місії командувач OPFOR може навіть навмисне “здатися в полон” силам BLUEFOR, щоб узяти участь у їхньому “ааруванні” й так ще більше розширити та покращити навчальний досвід, а також удосконалити спосіб мислення для розв'язання завдань у реальних умовах. Важливою є також навичка формулювати нові уроки з ситуацій, у яких бійці ніколи не опинялися.

“Ви сказали — я почув”

Методика американцям так сподобалася, що її запозичив навіть бізнес. Але не все пішло гладко. Найбільша проблема, перед якою постали корпорації, коли намагалися втілити методи AAR, — це спрощене сприйняття системи як формального звіту про допущені помилки. Компанії, які “підглядали” за військовими, робили все “як по книжці”: збирали збори після проваленого проєкту, писали за підсумками звіт … і знову наступали на ті самі граблі. А питання було в тому, що AAR — це не просто “збори за підсумками” й не лише “звіт”, до того ж уся процедура стосується не тільки “провалених”, а й успішних проєктів.

Попри наявність у назві слова “after” (після), насправді підготовка до “аарування” починається ще до початку місії. Ось як описує процес підготовки місії в підрозділі OPFOR журнал Harvard Business Review.

Перед початком місії командувач озвучує завдання з чотирьох обов’язкових компонентів:

• завдання (що мають зробити підрозділи);
• чому це важливо;
• очікування командувача (що має відбутися на полі бою);
• фінальний результат.

Наприклад:

• (завдання): захопити місцевість Х;
• (чому це важливо): щоб дати змогу основним силам просунутися на північ;
• (очікування): знайдемо укріплення противника, направимо туди основні сили, решта обійде з флангів і обріже постачання; якщо блокувати не вдасться — принаймні знатимемо сильні та слабкі сторони противника;

Різноманітні інструкції з ефективного “аарування” твердять про ключову роль цього пункту: що чіткіше командир висловив своє бачення майбутнього бою, то вищі шанси виконати наказ так, як він це бачить

• (фінал): територію захоплено, сили противника знищено й відрізано від постачання.

Цю формулу доносять до командирів нижчого рівня — і кожен зі свого боку має дати зворотній зв’язок, що його підрозділ (піхота, артилерія, постачання тощо) робитимуть для досягнення завдання. Підсумком може бути вислів “Ви сказали — я почув”.

AAR під час навчань на полігоні в Яворові, травень 2020 року. Фото: Association of the US Army

На наступному етапі переходять до “репетиції”, під час якої командири підрозділів на кожній з фаз планованої операції проговорюють, які “мікрозавдання” в них будуть у цій фазі, яку тактику дій вони застосовуватимуть, яких ресурсів і засобів потребуватимуть у цей час. Тобто вже на цьому етапі підрозділи не лише спланували, що відбуватиметься, а й окреслили виклики, перед якими можуть постати, і як вони їх розв'язуватимуть.

Тобто формулюється гіпотеза: “У цій ситуації, маючи таке завдання, якщо ми вчинимо такі дії, то отримаємо такий результат”. А це вже фактичний план майбутнього розбору. Коли військові знають, що доведеться вголос говорити, що спрацювало, а що ні, то ще на етапі планування або репетицій озвучують складні запитання, щоб знати, що все буде зроблено максимально правильно.

Читайте також: Чого потребує українська армія для того, щоб ефективніше знищувати окупантів

“Давай начистоту”

Після завершення кожного етапу або всієї місії на зборах слід проговорити результати. Під час інтенсивних навчань ідеться про десятки таких зборів упродовж тижня й на різних рівнях управління. Це не обов’язково мають бути багатогодинні наради. Особливо якщо йдеться про обговорення якогось одного етапу завдання невеликим підрозділом. Типовими є 10-15 хвилинні мітінги “біля капота Хамві” безпосередньо на полігоні.

AAR біля Хамві безпосередньо на полігоні, 2012 рік. Фото звідси

Збори відбуваються на основі правил, які всі знають і приймають. Вони прості, але жорсткі:

• участь беруть усі;
• не беремо близько до серця (no thin skins, “тонкошкірих немає”);
• усі рівні між собою (“погони залишаємо за дверима”);
• ведемо нотатки;
• фокусуємося на своїх промахах, а не тих, хто над нами (у командування буде власний розбір);
• ми абсолютно відверті;
• керівники першими визнають свої помилки, а щодо підлеглих — шукають не винних, а способи покращити ситуацію.

Важливо, щоб зустріч відбувалась у режимі діалогу, а не лекції чи повчання з боку керівника. ¾ часу мають говорити солдати. Офіцерам слід бути якісними фасилітаторами, не перебирати увагу на себе й не домінувати. І водночас визнавати, що незгода з їхнім рішенням не дорівнює неповазі (disagreement is not disrespect).

Ось цитата одного американського військового: “Однією з причин, чому ми можемо говорити так відверто під час AAR, є те, що наше начальство поставило умову: вони хочуть знати, що насправді є проблемою, що ви дійсно думаєте, а не лише чути відповідь, яка їм сподобається. Якщо вони дізнаються, що ви приховуєте факти або не зовсім чесні, це кінець вашої кар’єри. Люди, яким бракує чесності чи відвертості, залишають службу, бо не отримують підвищення”.

Читайте також: Коли любителів легких «спецоперацій» очікує поразка

Як відбувається обговорення

Спершу відповідальний офіцер коротко оглядає те, що відбувалося, а також відповідних метрик. “Аарування” відбувається на основі чотирьох базових питань:

1) що ми планували (і тут важливо згадати про чіткість завдання — які було задано стандарти);

2) які результати ми отримали по факту;

(На навчаннях події контролюють спеціальні офіцери-наглядачі, зокрема й за допомогою технічних засобів — камер, датчиків. Тому результати можна обговорювати з фактами й цифрами на руках, а не “загалом”. У бойових умовах цього немає, тому важливо проводити AAR якомога швидше після операції, поки не забулося.)

3) що привело нас до таких результатів (тут важливо виявити “підводні камені” — і невдачі, й успіхи, саме тому так важливо, щоб учасники були максимально відвертими й готовими до критики);

4) що ми залишимо в цьому вигляді, а що покращимо (що робитимемо далі).

Вважається, що перші два запитання мають займати 25% обговорення, ще стільки само — третє запитання, а половину відведеного часу має йти на останнє запитання.

Наприклад: “У нас були хороші позиції, що дало нам змогу краще ідентифікувати позиції противника” (залишимо). Або “Коли проти нас іде піхота, ми більше думаємо про вантажівки, а не про спішених солдатів; треба подумати, як контролювати їх, щоб у них було менше шансів нас обдурити” (треба змінити).

Іноді рішення можуть бути зовсім простими й легкими для втілення.

Ось кілька прикладів з часів операції на Гаїті

• Військові висаджуються на острові. Незабаром з’ясовується, що крім стандартних завдань із забезпечення правопорядку чи розбирання завалів однією з важливих складових місії буде прийом пологів. Повідомляють командуванню, що медики, які прибувають на острів, мають мати хоча б мінімальну акушерську підготовку.
• Під час операції один з сержантів, який відповідав за конвоювання солдатів, повертається на дві години пізніше. Що сталося? Виявилося, він забув прикріпити фаркоп і довго не міг витягнути вантажівку, яка застрягла в піску. Фаркопи зробили обов’язковими для таких місій.
• Під час обходу сіл солдати звернули увагу, що місцеві жінки ховаються й не йдуть на контакт. Було ухвалено рішення поставити на чолі загону військових жінку, щоб продемонструвати, що вона має силу. Жінки почали охочіше контактувати.
• Військові помітили, що люди більше опираються обшукам на вулиці, ніж коли з ними спілкуватися в приміщенні. Змінили тактику пошуків незаконної зброї на побудинкову, отримали кращі результати.

Окрім безпосередніх технічних проблем, які могли виникнути на полі, команда також обговорює і процеси ухвалення рішень. Наприклад, коли виникла непередбачувана ситуація — як швидко й ефективно ми змогли відреагувати? Чи були труднощі, яких не передбачали? Можливо, є проблеми, які не “вилізли”, але цілком можуть виявитися в майбутньому? На цьому легше концентруватися з часом, коли незначні тактичні питання вже буде відпрацьовано.

Огляд після дії на борту вантажівки на полігоні в США. Фото: Департамент оборони США

Усе це дає змогу підвищувати не лише механічну готовність до конкретного типу операцій, а й адаптуватись у нестандартних випадках. Завданням тренувального загону разом зі своїми підопічними є не лише “згенерувати” урок на майбутнє та визначити, що “такий виклик можливий”, а й правильно відпрацювати підходи до нього. З першого разу “рішення” зазвичай ніколи не буває якісним. Тому для дієвого “закріплення” потрібно кілька разів пропрацьовувати одну й ту саму проблему, щоб солдати самі переконалися, що рішення працює.

Через необхідність постійно тестувати гіпотези, все навчання відбувається в коротких циклах “план, підготовка, виконанння, AAR”, зокрема й у межах довгої кампанії. Це дає змогу також за необхідності тестувати одне рішення в різних ситуаціях, щоб “урок” був повним.

Приклад комплексного рішення.

• В одній з місій підрозділ мав таке завдання: захистити малими силами склад з боєприпасами. Проблема: ворог пішов найменш очікуваним шляхом, тому захисники не встигли перемістити склад, а вогнева відповідь була малоефективною.
• “Просте” рішення: треба атакувати ворога раніше, ніж солдати спішаться з вантажівок.
• “Комплексне” рішення: так сформувати патрульні маршрути й точки спостереження, щоб контролювати наближення ворога, а також максимально швидко атакувати (передавати інформацію з цих точок).

Комплексне рішення дає змогу перемістити фокус з окремої, виняткової операції (хоча й це важливо) на інструмент / метод, який можна буде застосовувати в ширшому переліку випадків.

Більше, ніж “посмертна маска”

Однією з помилок процесу “оцінювання результатів” у цивільному житті та бізнесі часто є пошук “відповідальних у провалі”, “звинувачення”, що не приводить до позитивних “уроків” з такого "розбору". Усі прагнуть якомога швидше забути про такий "розбір”.

З військовим “ааруванням” усе трохи інакше. Єдина “відповідальність” підрозділів — це відповідальність за засвоєння уроків і подальше їх застосування на практиці. Командири до того ж відповідальні за масштабування цих уроків у різних ситуаціях.

Американці проводять AAR під час навчань у Польщі, 2016 рік. Фото: Департамент оборони США

Наприкінці наради старший командир устає й пропонує власну оцінку основних уроків дня та їх зв’язку з попереднім досвідом. Він також визначає максимум два-три уроки, які будуть доречними для наступної битви або ротації. Одразу після завершення командного “аарування” офіцери зустрічаються зі своїми підрозділами — і так униз по ланцюжку.

“Уроки” поділяються на тактичний (TTП — тактика, техніка, процедури) і доктринальний рівні, залежно від того, яку за масштабами операцію відпрацьовують учасники. Багато з практик, які зараз стандартизовано, колись народилися як “інсайти” з тренувань у Національному центрі в Каліфорнії внаслідок "аарування". Такі висновки може бути формалізовано у спеціальні звіти або поширено між підрозділами неформально. Гарвард бізнес ревю, наприклад, описує випадки, коли знахідки на навчаннях у Каліфорнії одразу “телеграфували” підрозділам в Ірак і Афганістан. До того ж ті з OPFOR, хто відбуває на ротацію в інші частини, беруть з собою “папки тяглості” (найімовірніше, у електронному вигляді), де зібрано кращі напрацювання, якими вони згодом діляться з колегами. Бази постійно оновлюють і розвивають.

Спроби запровадити AAR в Україні

Про готовність української армії впроваджувати методику AAR яскраво свідчить цитата генерала Уеслі К. Кларка, який був головнокомандувачем союзників НАТО в Європі під час війни в Косово, яку наприкінці березня наводило видання The New York Times. У контексті йдеться про недостовірні дані, які отримує верхівка російського командування через боязнь критикувати начальство, проте як приклад пострадянського підходу генерал наводить саме українські реалії.

“У 2016 році Кларк навчав у Києві клас українських генералів і намагався пояснити їм, що таке AAR. Він сказав, що після бою за участі американських військ «усі збираються й розбирають те, що сталося». «Полковник повинен зізнатись у своїх помилках перед капітаном, — казав генерал Кларк. — Наприклад, він має сказати: «Можливо, я занадто довго віддавав наказ». Вислухавши його, українці, за словами генерала Кларка, заявили, що це не працюватиме. «Вони сказали: «Нас вчили в радянській системі, що інформацію потрібно приховувати, тому ми брешемо один одному», — згадував він”.

Згадки про елементи AAR в Україні з’являлися навіть до 2014 року, коли тут почали активно працювати інструктори країн НАТО. Приміром, в одній з наукових робіт згадано 3D моделювання однієї з ділянок зони АТО у 2015 році, яке здійснювали в пілотному режимі з метою такого аналізу.

Методику “аналізу проведених дій” затвердив Генштаб своїм наказом № 4 від 2017 року (див. Додаток 4). Улітку 2017 року про те, що AAR працюватиме в українській армії, заявляв тодішній начальник Генштабу ЗСУ Віктор Муженко. У медіа трапляються поодинокі свідчення, що методику почали впроваджувати ще у 2017-му. Втім, станом на початок 2019 року про неї досі говорять як про “диковинку”, яку доносять лише до передової. Коли у вересні 2019 року тодішній міністр оборони Андрій Загороднюк ішов з посади, він говорив про її системне впровадження в майбутньому часі. У середині 2020 року також як про майбутню опцію про це казав військовий аташе США Томас Воффорд.

ТЕКСТИ не мають упевнених свідчень про системне й масштабне впровадження AAR в українській армії. Хоча інша “натівська” “реформа децентралізації” зі спуском ухвалення рішень на нижні щаблі управління вже добре зарекомендувала себе на полі бою з росіянами. Очевидно, фльор пострадянських підходів до управління поступово вивітрюватиметься з генеральських кабінетів і систему “аарування” впроваджуватимуть і в нас, не без традиційних “особливостей”. Проте, звісно, доречніше було б зробити це в мирний час, щоб сьогоднішня безумовно ефективна армія стала ще ефективнішою і продуктівнішою в безпосередньому зіткненні з противником.

"Перемоги в цій війні залежать від 10-15% прогресивних військових лідерів. Але в армії й досі багато токсичних «дуболомів»"

Щоб з’ясувати, чи цю систему впроваджують в Україні, журналісти видання ТЕКСТИ звернулися до полковника у відставці Олега Бойка, керівника ГО "Український центр військового лідерства", яка займається підготовкою офіцерів і сержантів до різних методик військового лідерства, серед яких і АПД. Пропонуємо тези розмови у форматі від першої особи.

Реально використовують 10-15%

В Україні АПД практикують від початку 2010-х, коли тут почали організовувати міжнародні військові навчання. Фактично відтоді більшість курсантів у військових вишах, які готують майбутніх командирів, проходили таке навчання. До того ж наші військові також практикували такий аналіз під час міжнародних миротворчих місій в Іраку й Афганістані.

Багато курсантів, слухачів, офіцерів і сержантів, яких навчали іноземні інструктори, особливо з Армії США, сьогодні командують бригадами й батальйонами, дехто служить на високих посадах у Генштабі та Міноборони. Проте повсюдне впровадження цієї методики в українській армії, на жаль, не відбувається. На папері, коли приїжджають міжнародні партнери, усе наче добре, не гірше, ніж у країнах НАТО. Але насправді ми маємо не більш ніж 10-15% військових, які реально це використовують.

Полковник Олег Бойко на передовій, 2016 рік. Фото: Газета "День"

Головна причина — досі великий "культурний розрив" між радянськими й сучасними західними підходами до управління та лідерства в армії. Сучасний західний стандарт передбачає мисленнєву установку на зростання (англ. growth mindset). Завдяки багатьом факторам — наполегливій праці, навчанню, вірності цінностям, відданості ідеям та переконанням — військовослужбовці з таким майндсетом навіть у складних умовах можуть здобувати, розвивати, вдосконалювати та використовувати себе і своїх побратимів.

Проте в українській армії старого зразка (як і в радянській) звикли організовувати “розбір польотів”, результатом якого є виявити (призначити) крайнього. До того ж токсичні керівники можуть звинувачувати підлеглих навіть безпідставно, щоб лише не визнавати і своїх помилок. Стара система працює так: є недоліки, які треба виявити, щоб спланувати виправлення, доповісти начальству про усунення та покарання винних. До того ж спілкування з солдатами відбувається зазвичай монологом із нецензурщиною. Тобто в підлеглого немає права голосу, бо "начальник завжди правий".

В українській армії старого зразка звикли організовувати “розбір польотів”, результатом якого є виявити крайнього

Методика after-action review — це, навпаки, самокритична оцінка, яка дає змогу вдосконалити будь-які процеси й досягти кращих результатів будь-якої діяльності. Паралельно слід упроваджувати й інші методики, які підкріплюють лідерство командира. Наприклад, методику системного командирського (бойового) інформування своїх людей, методику пріоритету заохочень або схвалень. Тобто потрібно визнавати досягнення підлеглих, схвалювати їх та підтримувати на основі поваги й довіри. Завдяки цьому вони досягають успішних результатів і навчаються засвоювати уроки з програшів і невдач.

Таку культуру дуже добре сприймають офіцери тактичного рівня. Але вже на кілька рівнів вище це сприйняття, на жаль, знижується.

Легше призначити винних

Офіцеру старої закалки легше призначити крайніх, аніж займатися такою психологічною "фігнею". Що означає "визнати свої помилки"? Тут він начальник, а ти – "дурак". А без практичних навичок теоретичні знання швидко забуваються. Ба більше, якщо немає успішної практики, легше повірити, що методика "не працює".

Якось кілька років тому за завданням начальника Генштабу ми організовували АПД на позиціях одразу після невдалого бою з командирами. Провели з ротним — чітко визначили, що мало відбутися, розглянули плюси й мінуси, з’ясували, чому операція пішла невдало, й обговорили, робити далі, щоб не повторити помилок і посилити сильні сторони, — взагалі жодних проблем для розуміння й усвідомлення уроків бойового досвіду на майбутнє.

Поїхали до комбата — і три години не могли почути відповідь на запитання, що насправді відбулося на полі. Він звинувачував усіх, але так і не зміг із себе витиснути критичної самооцінки власних дій і рішень своїх заступників.

Аналіз дій здійснюють після кожного бойового завдання. Ілюстративне фото: Генеральний штаб ЗСУ

Зараз ми можемо сказати: підготовкою до застосування методики АПД охоплено 100% курсантів військових вишів і навчальних центрів сержантів. Але, за нашими спостереженнями, реально у своїй професійній (бойовій) діяльності її використовують максимум 10-15% командирів (начальників). І саме вони сьогодні роблять картину переможних боїв на фронтах: у критичних, кризових ситуаціях на позиціях реальне військове лідерство виявляють саме ці 10-15%, до того ж майже всі вони використовують АПД та інші важливі методики військового лідерства.

Як це допомагає воювати сьогодні?

Війна пришвидшує процеси засвоєння таких методик. Передусім тому, що до війська приходить багато людей, раніше не пов’язаних з військовою ієрархією, не зашорених совєцькими "стандартами".

Наприклад, за дорученням Генштабу наші інструктори працюють з офіцерами та сержантами територіальної оборони та корпусу резерву. Вони дуже жваво переймають сучасні методики військового лідерства, бо багато хто з них використовує щось схоже в цивільному житті. Наприклад, ті самі ІТ-шники, які щодня з цим працюють і дуже швидко адаптують свій досвід до військової практики. Командири підрозділів ТрО "схоплють" усі запропоновані методики військового лідерства й одразу їх апробують. Їм ніколи “розгойдуватися”, у них немає жодної професійної деформації. Яскравий приклад – 126-та бригада ТрО.

Відмова від безглуздого штурму чи “спалення” сотень життів солдатів через заздалегідь нереалістичну атаку — теж один з можливих результатів аналізу

Що ж до бойових підрозділів, які перебувають на передовій, то можна впевнено сказати, що всі наші значні перемоги здебільшого пов’язані саме з прогресивним підходом — узяттям до уваги попередніх помилок і постійним удосконаленням. Без цього неможливо було б звільнити чотири області, продумувати перспективу звільнити південь України. Наприклад, відмова від безглуздого штурму чи “спалення” сотень життів солдатів через заздалегідь нереалістичну атаку — теж один з можливих результатів аналізу. Якби не було його елементів, ми постійно програвали б. Але впровадження АПД у військах поки що не так поширене, як хотілося б.

Де найбільший спротив?

Найбільше такого спротиву в штабах рівня бригад і вище. Певна професійна деформація несприйняття змін на краще інколи відбувається на рівні батальйону, де окремі командири мають шаблони токсичної поведінки з підлеглими за принципом "щоб боялися та поважали". У нього за цими шаблонами все вдається, тож навіщо напружуватися, якщо це й так нібито працює. Але воно не працює. Зазвичай вони починають волати, коли підлеглі покидають позиції та прагнуть свої токсичні прогалини закрити психологами, капеланами або офіцерам морально-психологічного забезпечення.

Олег Бойко проводить АПД для одного з підрозділів ЗСУ, червень 2022. Фото: надано О. Бойком

У вищих штабах, особливо зараз, є така загрозлива тенденція. Туди приходять офіцери запасу, які не були в АТО-ООС, але колись були радянськими офіцерами. Вони опиняються на штабній роботі, бо вміють гарно оформляти карту та доповідати, краще знають бойові статути (бо думають, що вони не помінялися, хоча це не так) — такі люди найбільше гальмують процеси. Вони не розвиваються навіть під час війни. Вони по життю "дуболоми".

Зараз до війська приходять "дуболоми" без досвіду АТО-ООС, але з радянським підходом до роботи з солдатами. Ми робитимемо все, щоб їх якнайшвидше виштовхати

Одна моя випускниця потрапила в новосформовану бригаду. Їй заступником призначили призваного з мобілізації полковника, якому близько 60 років і який закінчив радянське училище. Бойового досвіду попереднього 2014-2015 років не мав, а тут призвали, обовʼязок тощо. І він каже: “Дитино, ти не повинна так проводити роботу з солдатами, солдатів треба «трахать», солдатів треба закручувать”. Тобто він передає їй совкову методику впливу на людей.

У аналізі проведених дій беруть участь усі учасники операції. Ілюстративне фото: Генеральний штаб ЗСУ

“Що це за АПД? Чого ти тут демократію розводиш?” Ми як представники ГО, звісно, вплинули, і через деякий час командування зрозуміло, що перебування на посаді такого офіцера може бути причиною збільшення втрат. Його прибрали. Мабуть, був зовсім “деревʼяним”, а ця дівчина перейшла в інший підрозділ. Але скільки таких “дуболомів” ще лишається?

Уже на цій війні були ситуації, коли відсутність “АПД” шкодила ефективності операцій. Після невдалих боїв такий самокритичний аналіз не здійснювали, а просто знову кидали людей на ті самі "граблі". Я не озвучуватиму конкретних прикладів, але кожен такий випадок зафіксовано, усе відстежують. Їх десятки, це рівень тактичний, був навіть оперативний і стратегічний. Від такого підходу “дуболомів” навіть страждали деякі авторитетні й шановані генерали. Вони були адептами прогресивного підходу, але рішення ухвалювали токсичні ретрогради, і результат був плачевним. Вони вважають, що війна все "спише". Нічого війна не спише. Якщо вони не аналізують свої дії, то їхні дії та рішення аналізують інші.

Коли ми зможемо впровадити таку методику в усій армії?

Американці йшли до цього 50 років. Вони після Другої світової апробували after-action review у корейській, а потім у вʼєтнамській війнах, і завершили в Іраку та Афганістані. Ми хочемо зробити це швидше. Уже сьогодні 10-15% сержантів та офіцерів змінюються, демонструють позитивні приклади військового лідерства та патерни поведінки.

Згідно з моїм прогнозом, ми впораємося швидше за американців, десь через покоління. Років за п’ять ті комбати – військові лідери, які зараз проводять і досконало володіють методикою аналізу проведених дій, – стануть командирами бригад, а потім ще через п’ять років це покоління стане бригадними генералами. І ми закриємо цю тему в ідеалі через 10-15 років. Ми як інструктори ГО "УЦВЛ" зі свого боку робитимемо все, щоб якомога швидше виштовхати з армії токсичних невігласів, щоб вони не заважали робити ці речі адекватним військовим лідерам. Інакше ситуація може призвести до руйнування довіри до командування Збройних сил. На війні це може відбутися досить швидко.

Поки особисто не продемонструєш приклад, жодні інші примусові або формалізовані наказами заходи не спрацюють

Головнокомандувач ЗСУ, його заступники, Генеральний штаб, усі військові організаційні структури – "згори вниз", командувачі оперативно-тактичних угруповань повинні показувати особистий приклад і підтримувати успішні приклади тих, хто реально впроваджує досвід військового лідерства. Наприклад, на сторінці Головнокомандувача є багато прикладів геройських вчинків, їх пропагування. Ось так хотілося б бачити приклади тих, хто успішно впроваджує методики АПД після бою, приклади наративів командирського (бойового) інформування тощо. Поки особисто не продемонструєш приклад, жодні інші примусові або формалізовані наказами заходи не спрацюють.

—

Олексій Набожняк, опубліковано у виданні ТЕКСТИ

В тему:   

• Уроки истории: почему поставки Украине тяжелого вооружения не означает, что НАТО сторона конфликта
• Два месяца войны и четыре победы Украины
• Якою буде головна битва між Україною та росією? 
• Оргия русского садизма на территории Украины
• Воєнні злочини і вбивства мирних мешканців. Як домовий чат фіксував звірства в Бучі
• "Порізав обличчя і ґвалтував". Російські нелюди та їх звірства, які неможливо осягнути
• Нелюдські злочини сучасних московитів кличуть про кару
• Путін давно мріяв про світ без українців. Світ дослухався? Тепер ми бачимо, що це означає